愿景比管控更重要
        在吉姆•柯林斯著名的《基业长青》一书中,作者指出,那些真正能够留名千古的宏伟基业都有一个共同点:有令人振奋、并可以帮助员工做重要决定的“愿景”.
愿景就是公司对自身长远发展和终极目标的规划和描述.缺乏理想与愿景指引的企业或团队会在风险和挑战面前畏缩不前,他们对自己所从事的事业不可能拥有坚定的、持久的信心,也不可能在复杂的情况下,从大局、从长远出发,果断决策,从容应对.
        一些人错误地认为,企业管理者的工作就是将100%的精力放在对企业组织结构、运营和人员的管理和控制上.这种依赖于自上而下的指挥、组织和监管的模式虽然可以在某些时候起到一定效果,但它会极大地限制员工和企业的创造力,并容易使企业丧失前进的目标,使员工对企业未来的认同感大大降低.相比之下,为企业制定一个明确的、振奋人心的、可实现的愿景,对于一家企业的长远发展来说,其重要性更为显著.处于成长和发展阶段的小企业可能会将更多精力放在求生存、抓运营等方面,但即便如此,管理者也不能轻视愿景对于凝聚人心和指引方向的重要性;对于已经发展、壮大的成功企业而言,是否拥有一个美好的愿景,就成为了该企业能否从优秀迈向卓越的重中之重.
        信念比指标更重要
        每一个企业的领导者都应当把坚持正确的信念,恪守以诚信为本的价值观放在所有工作的第一位,不能只片面地追求某些数字上的指标或成绩,或一切决策都从短期利益出发,而放弃了最基本的企业行为准则.相比之下,正确的信念可以带给企业可持续发展的机会;反之,如果把全部精力放在追求短期指标上,虽然有机会获得一时的成绩,却可能导致企业发展方向的偏差,使企业很快丧失继续发展的动力.　
        成功的企业总是能坚持自己的核心价值观.例如,Google公司的核心价值观之一是“永不满足,力求最佳”.Google 创始人之一拉里•佩奇指出:“完美的搜索引擎需要做到确解用户之意,解决用户之需”.对于搜索技术,Google不断通过研究、开发和革新来实现长远的发展,并致力于成为这一技术领域的开拓者.尽管已是全球公认、业界领先的搜索技术公司,Google仍然矢志不移地坚持“永不满足”的信念,不断实现对自己的超越,奉献给用户越来越好的搜索产品.
        人才比战略更重要
        在21世纪,无论怎样渲染甚至夸大人才的重要性都不为过.21世纪是人才的世纪,21世纪的主流经济模式是人才密集型和智力密集型的经济.拥有杰出的人才可以改变一家企业、一种产品、一个市场甚至一个产业的面貌.例如在Google,公司最顶尖的编程高手Jeff Dean曾发明过一种先进的方法,该方法可以让一个程序员在几分钟内完成以前需要一个团队做几个月的项目.他还发明了一种神奇的计算机语言,可以让程序员同时在上万台机器上用最短的时间完成极为复杂的计算任务.毫无疑问,这样的人才对公司来说是有非常特殊的意义的.
        对于21世纪的企业管理者而言,人才甚至比企业战略本身更为重要.因为有了杰出的人才,企业才能在市场上有所作为,管理者才能真正拥有一个管理者应有的价值.没有人才的支持,无论怎样宏伟的蓝图,无论怎样引人注目的企业战略,都无法得以真正实施,无法取得最终的成功.
        因此,企业管理者应当把“以人为本”视作自己最重要的使命之一,不遗余力地发掘、发现人才,将适合企业特点的优秀人才吸引到自己身边.通常,一名经理人如果不能将10~50%的工作时间投入到招聘人才的工作中,那么,他就无法让自己的团队获得持久的动力,他就不是一名合格的经理人.当然,这里所说的“招聘”并不仅仅限于直接的面试和聘用行为,它也包括更多地结识业内的朋友,建立自己的人际关系网络,以便从中发现更多、更好的人才.
        好的管理者重视员工的成长,给予人才最大的发展空间,为人才提供足够的培训和学习机会.例如,我开始创立微软中国研究院和Google中国工程研究院时,雇用的人才中有很大一部分都是刚刚走出校门的毕业生.这些毕业生都非常聪明,拥有很好的发展潜力,都是来自中国各名校的顶尖人才.但是,他们普遍缺乏工作经验.于是,我对他们采取的是“指导培养”的原则:记得在微软中国研究院时,每一位新员工加入后都会经历3个月的培训,我使用自己亲自为他们设计的课程,一节课一节课地为他们讲解各种相关的知识、经验.而在Google中国工程研究院,培训的时间更长:包括各种课程、到总部3个月的培训、甚至公司还愿意出学费让员工到斯坦福大学读硕士.当然,公司安排的培训并不是纯粹的课程学习,同时也要求员工很快投入到具体的项目工作中.在员工刚加入的初期,优秀的领导者会尽量分配给新员工一些不是特别紧急的项目,并允许他们在项目中犯错误、积累经验.经过这种实践与学习紧密结合的培训,几乎每一位新员工都得到了长足的进步,很快就适应了实际工作的需要.
        团队比个人更重要
        在任何一家成功的企业中,团队利益总要高过个人.企业中的任何一级管理者都应当将全公司的利益放在第一位,部门利益其次,个人利益放在最后.
        这样的道理说起来非常明白,但放到实际工作中,就不那么好把握了.例如,许多部门管理者总是习惯性地把自己和自己的团队作为优先考虑的对象,而在不知不觉中忽视了公司的整体战略方向和整体利益.这种做法是非常错误的,因为如果公司无法在整体战略方向上取得成功,公司内部的任何一个部门,任何一个团队就无法获得真正的成功,而团队无法成功的话,团队中的任何个人也不可能取得哪怕是一丁点儿的成功.
        团队利益高于个人利益.作为管理者,还应该勇于做出一些有利于公司整体利益的抉择,就算对自己的部门甚至对自己来说是一种损失.
        例如,我在苹果公司工作的时候,曾经管理着一个实际效果非常糟糕的项目.该项目的项目经理是我当时的老板的朋友,而这个项目也是我老板最为看好的一个项目.当时,我清楚地知道这个项目有多么糟糕,该项目的项目经理也不是一名好经理,但因为我的老板重视该项目,我始终没有勇气来处理这个问题.此外,我也担心,如果解散了这个项目团队,对我自己的工作其实也是一种否定,因为我已经管理这个团队一年多的时间了.
        终于有一天,我决定在一段时间后离开公司.那时,我觉得公司多年来对我不错,我应该在离开前对公司负责,做一件对公司有益,但我一直为了自己而犹豫不决的事情.于是,我决定把这个项目和该项目的项目经理裁掉——大不了,这种做法会让我的老板不满,但它的确对公司是有好处的.
        当我真正裁掉这个项目后,出乎我意料的是,公司内部的绝大多数员工没有表示不满,反而告诉我,他们是多么认可这个决定,他们认为我有勇气,有魄力.公司领导也没有责备我,反而认为我勇于承认并改正错误的做法非常值得赞赏——连我的老板也觉得这是一个正确的决定.
        也就是说,当公司利益和部门利益或个人利益发生矛盾的时候,管理者要有勇气做出有利于公司利益的决定,而不能患得患失.如果你的决定是正确、负责任的,你就一定会得到公司员工和领导者的赞许.
        此外,管理者应该主动扮演“团队合作协调者”的角色,不能只顾突出自己或某个人的才干,而忽视了团队合作.
        在工作中,如果遇到各部门不积极配合,互相推诿的情况,我就会给大家举打篮球的例子:“公司里的一个团队和篮球场上的一支篮球队其实是一样的.打篮球时,后卫不能脱离整个团队独来独往,不同位置的队员需要按照战术安排紧密配合,互相支持,这样才能赢得比赛.在我们的工作中,市场人员需要帮助产品部门寻找产品的合适定位,要为销售部门提供潜在的客户信息,而管理者会承担起教练的角色,为整个团队制定合适的战术.你们能够想象,篮球教练在布置战术时只是一对一地与每个队员单独讨论吗？那样的话,后卫不知道前锋在想什么,前锋不知道后卫的助攻策略,球队不输球才怪！”
        最后,公司的中层管理者要善于把握自己的角色定位,让自己成为老板和员工之间沟通、协调的桥梁,而不要让自己与老板或员工对立起来.例如,有一些管理者很容易陷入对自身角色的误解,他们要么把自己和“雇主”等同起来,与“雇员”做利益上的对抗,或者把自己视作普通员工,与老板对立.这两种极端的做法都是不可取的.其实,中层管理者既代表公司利益,也代表员工利益,他们应该:
        认识到自己的中间角色,不要和员工一起盲目、片面地指责公司,也不要成为高高在上的监管者,对员工指手画脚.
        以公司的整体利益为先,主动扮演协调人的角色,既考虑公司发展的需要,也为员工的个人需求着想,解决好二者之间可能存在的矛盾,让公司的整体协作效率达到最高点.
        自己做了决定后,就要勇于承担相关的责任,不要把责任推到员工、老板或公司身上.
        授权比命令更重要
        21世纪的管理需要给要员工更多的空间,只有这样才能更加充分地调动员工本人的积极性,最大程度释放他们的潜力.21世纪是一个平坦的世纪,人人都拥有足够的信息,人人都拥有决策和选择的权利.将选择权、行动权、决策权部分地甚至全部地下放给员工,这样的管理方式将逐渐成为21世纪企业管理的主流.
        在21世纪,放权的管理会越来越接近于员工的期望,是最为聪明的管理方式.因为当企业聚集了一批足够聪明的人才之后,如果只是把这些聪明人当作齿轮来使用,让他们事事听领导指挥,那只会造成如下几个问题:
        员工的工作满足感降低.
        员工认为自己不受重视,工作的乐趣和意义不明显.
        员工很难在工作中不断成长.
        员工个人的才智和潜能没有得到充分利用.
        为了给员工更多的空间,为了更好地发掘个人的潜力,许多成功的企业都推出了相应的举措.例如,Google公司允许工程师在20%的时间里从事自己喜欢的项目或技术工作,这一制度一经实施,就收到了意想不到的出色效果.因为有了20%可以自由支配的时间,许多拥有出色创意,但没有时间付诸实施的工程师可以花费自己20%的时间,或者说服两三个同事一起在这20%的时间内完成某个出色创意的产品原型,然后发布给公司内部的同事使用.如果这个产品创意确实吸引人,它就有可能成为Google推向世界的下一个“震撼级”的产品或服务.事实上,像GMail和Google News等Google引以为豪的许多产品,都是最先由工程师在20%的时间内创造出来的.因为有了20%这样的管理模式,我们发现:
        20%时间内完成的产品的成功率很高,因为员工更加投入.
        20%的管理模式让员工意识到公司对他们的信任和放权,这营造出了非常好的管理氛围.在员工调查中,员工对公司的满意度总是高于我曾经工作过的其他公司.
        很多管理者追求自己对权力的掌控,他们习惯于指挥部下,并总是将部下的努力换来的成绩大部分归功于自己.这种“大权在握”,“命令为主”的管理方式很容易造成:
        管理者身上的压力过大,员工凡事都要请示领导,等待管理者的命令.
        团队过分依赖于管理者,团队的成功也大半取决于管理者个人能否事无巨细地处理好所有问题——而通常说来,没有哪个领导可以事事通晓,也没有哪个领导可以时时正确.
        整个团队对于外部变化的应对能力和应对效率大幅降低,因为所有决策和命令都需要由管理者做出,员工在感知到变化时只会习惯性地汇报给领导.
        因此,“授权”比“命令”更重要也更有效.但是,管理者该如何做好授权呢？这其中最重要的就是权力和责任的统一.即,在向员工授权时,既定义好相关工作的权限范围,给予员工足够的信息和支持,也定义好它的责任范围,让被授权的员工能够在拥有权限的同时,可以独立负责和彼此负责,这样才不会出现管理上的混乱.也就是说,被授权的员工既有义务主动地、有创造性地处理好自己的工作,并为自己的工作结果负责,也有义务在看到其他团队或个人存在问题时主动指出,帮助对方改进工作.
        为了做好授权,可以预先设定好工作的目标和框架,但不要做过于细致的限制,以免影响员工的发挥.在我以前的公司,有一位技术很出色的副总裁,他在授权方面做得就很不好.例如,他设定了目标后,总是担心下属会因为经验不足而犯错误,于是他总会越过自己属下的经理,直接去找工程师,然后一步一步地告诉工程师该怎么做.甚至有一次,一位工程师在洗手间遇到这位副总裁,竟然被副总裁在洗手间里念叨了20多分钟.后来,副总裁属下的经理实在受不了了,向总裁如实反映了情况.经过多次警告却仍然没有改进之后,这位副总裁被解职了.从这个例子我们可以知道,领导的工作是设定目标,而不是事无巨细地控制、管理、指挥和命令.
        平等比权威更重要
        在企业管理的过程中,尽管分工不同,但管理者和员工应该处于平等的地位,只有这样才能营造出积极向上、同心协力的工作氛围.
        平等的第一个要求是重视和鼓励员工的参与,与员工共同制定团队的工作目标.这里所说的共同制定目标是指,在制定目标的过程中,让员工尽量多地参与进来,允许他们提出不同的意见和建议,但最终仍然由管理者做出选择和决定.
        这种鼓励员工参与的做法可以让员工对公司的事务更加支持和投入,对管理者也更加信任.虽然不代表每一位员工的意见都会被采纳,但当他们亲身参与到决策过程中,当他们的想法被聆听和讨论,那么,即使意见最终没有采纳,他们也会有强烈的参与感和认同感,会因为被尊重而拥有更多的责任心.
        多年以前,我接管一个部门时,为了提高效率,我在一个星期内定下了团队的工作目标,并召开会议宣布了我的所有决定.但没想到,会议进行得很不顺利,有的员工一片茫然,有的人没精打采,有的人则对我的计划百般挑剔.我一下子明白过来:自己选择目标时过于武断和草率了.于是我对他们说:“很显然,我对未来太天真了.现在,让我们重新来过,一起制定出大多数人认可的团队目标.”
        我当场把我的计划撕掉,然后宣布成立三个员工小组,分别解决部门面临的三大问题.一个月后,这三个小组各自呈上他们的报告,然后我和三个组长一起定下最后的目标.这次,全体员工欣然地接受了新的目标.
        有趣的是,新的目标与旧的目标之间,除了存在措辞方面的差异外,几乎一模一样.我的助理向我抱怨说:“我们浪费了一个月的时间,又回到了原地.”但我对他说:“不是的,此前我是靠直觉选择了目标,没有调查数据的支持,无法令员工信服;现在,经过一个月的工作,大家都有了信心.更重要的是,旧的目标因为没有经过员工参与,即使实施起来,他们也很难全身心投入.”
        平等的第二个要求是管理者要真心地聆听员工的意见.作为管理者,不要认为自己高人一等,事事都认为自己是对的.应该平等地听取员工的想法和意见.在复杂情况面前,管理者要在综合、权衡的基础上果断地做出正确的决定.
        不善于聆听的领导无法获得员工的支持和信任.例如,我在苹果公司工作时,公司一度面临经营上的困难,需要调整方向.当时,董事会新请来了一位以有战略眼光著称的首席执行官（CEO）.这位CEO刚来公司时,就告诉所有员工:“不必担心,这家公司的境况比我以前从鬼门关里救回的那些公司好多了.给我一百天,我会告诉你们公司的出路在哪里.”
        但是,这一百天里,他只和自己带来的核心团队一起设计公司的“战略计划”,而从不倾听广大员工的心声.一百天后,他果然推出了新的战略计划,但是,公司员工对该计划既不理解也不支持,他自己的声望也开始走下坡路——因为员工觉得他虽然能干,但是很自大,不在乎员工的想法,所以员工们并不真正信服他,也没有动力去执行他提出的战略计划.
        半年后,公司业绩继续下滑,这位CEO召开了一次全体员工大会.他不但不从自身找原因,反而在台上指着所有员工说:“你们让我很失望,大家没有努力执行我的计划,今后,我绝不允许你们再犯类似的错误.”结果,这次大会后,他失去了大多数员工的支持,不久就被董事会解雇了.后来,有人这样评价他:“他以为他可以用智慧和经验改变公司的一切,他做了战略决定后就直接开始执行,却没有花时间寻求所有员工的支持.其实,他的战略方案不无道理,但他做事的方法是完全错误的——他不是一位懂得倾听、懂得理解的好领导.”
        平等也意味着管理者和员工在平等的环境里顺畅地沟通.例如,我在2000年被调回微软总部出任全球副总裁,管理一个拥有600多名员工的部门.当时,作为一个从未在总部从事领导工作的人,我更需要倾听和理解员工的心声.为了达到这样的目标,我选择了独特的沟通方法——“午餐会”沟通法.
        我每周选出十名员工,与他们共进午餐.在进餐时,我详细了解每一个人的姓名、履历、工作情况以及他们对部门工作的建议.为了让每位员工都能畅所欲言,我尽量避免与一个小组或一间办公室里的两个员工同时进餐.另外,我会要求每个人说出他在工作中遇到的一件最让他兴奋的事情和一件最让他苦恼的事情.
        进餐时,我一般会先跟对方谈一谈自己最兴奋和最苦恼的事,鼓励对方发言.然后,我还会引导大家探讨一下所有部门员工普遍感到苦恼或普遍比较关心的事情是什么,一起寻找最好的解决方案.午餐会后,我一般会立即发一封电子邮件给大家,总结一下“我听到了什么”,“哪些是我现在就可以解决的问题”,“何时可以看到成效”等等.
        使用这样的方法,在不长的时间里,我就认识并了解了部门中的每一位员工.最重要的是,我可以在充分听取员工意见的基础上,尽量从员工的角度出发,合理地安排工作——只有这样才能使公司上下一心,才能更加顺利地开展工作.
        均衡比魄力更重要
        很多人错误地认为,做领导就必须高调,有魄力,像一个精力充沛、一呼百应的将军一样.其实,这样的领导也许很适于一个19世纪的工厂,但他不是一个21世纪的好领导.
        在著名企业管理学家吉姆?柯林斯的《从优秀到卓越》一书中,作者通过大量的案例调查和统计,讨论并分析了一家企业或一位企业的领导者是如何从优秀（Good）上升到卓越（Great）的层次的.该书的重要结论之一就是:最好的领导不是那种最有魄力的领导,而是那种具备了很好的情商,能够在不同的个性层面达到理想的均衡状态的“多元化”管理者.
        柯林斯指出,优秀的公司和优秀的领导者很多,许多公司都可以在各自的行业里取得不俗的业绩.但如果以卓越的标准来衡量公司和个人的成绩,那么,能够保持持续健康增长的企业和能够不断取得事业成功的领导者都非常少.一位企业的领导者在成功的基础上,要想进一步提高自己,使自己的企业保持持续增长,使自己的个人能力从优秀向卓越迈进,就必须努力培养自己在“谦虚”、“执着”和“勇气”这三个方面的品质.
        谦虚使人进步.许多领导者在工作中唯我独尊,不能听取他人的规谏,不能容忍他人和自己意见相左,这些不懂得谦虚谨慎的领导者也许可以取得暂时的成功,但却无法在事业上不断进步,达到卓越的境界.
        执着是指我们坚持正确的方向,保持矢志不移的决心和意志.无论是公司也好,还是个人也好,一旦认明了工作的方向,就必须在该方向的指引下锲而不舍地努力工作.在工作中轻言放弃或者朝三暮四的做法都不能取得真正的成功.
        成功者需要有足够的勇气来面对挑战.任何事业上的成就都不是轻易就可以取得的.一个人想要在工作中出类拔萃,就必须面对各种各样的艰难险阻,必须正视事业上的挫折和失败.只有那些有勇气正视现实,有勇气迎接挑战的人才能真正实现超越自我的目标,达到卓越的境界.正如马克?吐温所说:“勇气不是缺少恐惧心理,而是对恐惧心理的抵御和控制能力.”
        此外,均衡的,多元化的管理者尤为重视对自己的情商培养.在领导力方面,情商远远比智商更重要.许多人可能认为领导力最重要的是战略、运营、技术等,其实,这些“硬技能”固然重要,以情商为核心的“软技能”更加重要.在这里,我们可以把以“情商”为中心的“软技能”定义为一种艺术,它包括了与人相处、团队合作、以诚待人、以身作则、同理心等等至关重要的组成元素.
        理智比激情更重要
        管理者应善于理解自己,能够在工作中自觉地、理智地进行自省、自控和自律.
        管理者应该对自己的能力有充分的认识和理解,清醒地知道自己的长处和不足,明白哪些事情是自己擅长的,哪些事情是自己办不到的.只有充分地自省,才能在各种复杂情况面前做出正确的判断,才能在与同事或下属合作时,得到他人充分的信任.
        在发生危机或面临挫折的时候,管理者要能够充分自控,并在理智、冷静的基础上做出审慎的选择.这里所说的自控包括:
        在高压的环境中,能够控制自己的反应,并且让自己和自己的团队镇定下来,冷静处理问题.
        理解自己的位置和影响力,懂得自己随时都在被他人（上级、下属、其他部门乃至客户）关注.
        利用各种机会,通过自己的一言一行影响团队.
        管理者在沟通时,必须明白,你的一举一动都在被他人关注.也就是说,领导的一言一行都会潜移默化地影响甚至改变员工.如果领导努力工作,员工也会努力工作.如果领导在乎产品,员工也会在乎产品.
        作为企业的管理者,如果不能及时自控,事情的结果就可能变得令人难堪.
        真诚比体面更重要
        真诚是所有卓越的管理者共同的品质.管理者应当学会以诚待人,尊重员工,让员工知道你理解并且感谢他们的工作.一些领导为了“面子”,处处维护自己所谓的“权威”,不愿将自己的真实一面暴露给员工.殊不知,这种遮遮掩掩的领导是很难得到员工的真正信任和支持的.
        真诚意味着管理者善于使用同理心,从他人的角度出发考虑问题.例如,管理者应该多给员工回馈,在人前多感谢,在私下（有建设性地）批评,并多和员工沟通.这并不是说在人前就不可以批评.如果是对事,还是应该坦诚地在人前讨论,但如果是对人,那就不要当众伤了他的自尊.
        对管理者来说,体现同理心的最重要一点就是要体谅和重视员工的想法,要让员工们觉得你是一个非常在乎他们的领导.拿我自己来说,我在工作中不会盲目地褒奖下属,不会动不动就给员工一些“非常好”、“不错”、“棒极了”等泛泛的评价,但是我会在员工确实做出了成绩的时候及时并具体地指出他对公司的贡献,并将他的业绩公之于众.这种激励员工的方式能够真正赢得员工的信任和支持,能够对企业的凝聚力产生巨大的影响.
        真诚意味着管理者需要对员工充分信任,不要对员工指手画脚,也不要任意干涉员工的行为方式.既要坦诚地面对自己,也要坦诚面对他人,努力赢得同事或下属的信任.信任是一切合作、沟通的基础.如果一个团队缺乏合作,或者欠缺效率,那么,最重要的原因很可能就是团队成员之间缺乏信任.
        在互相信任的基础上,团队也需要有建设性的冲突.中国人传统上喜欢避免冲突,息事宁人.但是,一个好的团队必须坦诚地面对各种问题.如果大家都能够对事不对人,那么,公开的辩论会更有效率.只有把所有的信息放到桌面上,一个团队才能够更快、更有效地做出最好的决定.一个领导在带领团队的过程中,应该鼓励每一个人开放地听取并接纳别人的正确意见,鼓励建设性的冲突和辩论,引导团队达到共识.当共识无法达成的时候,则引导团队做一个智慧的选择,而不是为了安抚大家而做简单的折衷.
        从本质上说,信任就是相信别人的出发点是好的.在充满信任的环境里,我们不必隐藏真面目,可以敞开自己的心扉,坦然承认自己的缺点和失败,或者声明自己需要帮助.一个领导者需要创立一个充满信任的环境,不但自己坦诚面对员工,也鼓励员工坦诚地面对其他人.
        真诚意味着管理者和员工之间可以在平等的环境中,直接了当地沟通.21世纪的步伐非常快,如果犯了错还不知道,结果会非常严重.在企业内部沟通的过程中,如果什么事都要打太极拳、猜测别人的想法,不直接沟通的话,那么,整个公司就会丧失效率,并最终走向失败.
        在直接沟通这方面,管理者不但要以身作则,而且必须反复向员工灌输直接沟通的优越性,用实际行动鼓励员工直接了当地表达自己的观点.
        领导对员工的直接反馈也一样重要.发生问题时,管理者要及时地给员工以清晰的反馈信息.对自己的员工,管理者应直接说出自己的想法,而不要通过第三者传话.当与下属沟通不顺畅时,应当多改进自己的沟通方式,使用不同的方法,在信任的基础上与下属交流.